GESTÃO DE TALENTOS: uma questão de bom senso
GESTÃO DE TALENTOS: uma questão de bom senso
Salatiel Soares Diniz(1)
RESUMO
Este trabalho apresenta-nos a importância de investimentos na área de recursos humanos, enquanto uma questão de bom senso para o bom desenvolvimento organizacional. Não busca apresentar respostas conclusivas a respeito do tema, mas pontuar a importância do capital humano no clima organizacional. Acreditando que toda empresa começa e termina com pessoas. Não podendo, neste ínterim, conceber uma gestão organizacional que desconsidere a gestão de talentos. Muito embora, saiba-se que, em pleno século XXI, com todo o avanço tecnológico existente no mundo globalizado, a gestão de talentos é preocupação secundária em pequenas e médias empresas.
Palavras-chave: Gestão de talentos, Pessoas, Clima Organizacional.
ABSTRACT
This work shows us the importance of investment in human resources, as a matter of common sense to the proper organizational development. It seeks to present conclusive answers on the subject, but to emphasize the importance of human capital in organizational climate. Believing that every business begins and ends with people. Since, in the meantime, develop a management structure which disregard the talent management. Although, it is known that in the XXI century, with the technological advances in the existing globalized world, talent management is secondary concern in small and medium enterprises.
Keywords: Talent management, People, Organizational Environment.
Introdução
O presente estudo vem mostrar a importância de investimentos no capital humano das empresas. Acreditando-se que as pessoas são um bom investimento para o desenvolvimento satisfatório dos negócios empresariais. Afirma o presidente da ABRH-Nacional, Ralph Arcanjo Chelotti, que, embora seja um diferencial competitivo, este apelo ainda não contagiou de modo significativo as pequenas e médias empresas. O próprio presidente, adverte-nos, ainda que, “mais de 90% das cerca de 6 milhões de empresas no Brasil são pequenas e médias e de administração familiar1”, as quais costumam ter metodologias de gestão de pessoas diretamente associadas aos modos como os donos das mesmas enxergam essa questão. Ou seja, sem a devida preocupação com o tema gestão de pessoas. Assim, o que encontraremos no desenvolvimento deste estudo é a importância de investimentos no setor. Uma vez que são as pessoas quem direcionam o sucesso ou insucesso dos diversos setores da economia brasileira e mundial.
Não encontrar-se-á, conquanto, uma pesquisa de campo mais acurada sobre o tema, porém dados a partir de pesquisa bibliográfica que irão nortear este estudo e que, obviamente, o leitor poderá consultar mais tarde. Como foi dito, o objetivo central é mostrar a importância de investimentos no capital humano das empresas a fim de alavancar o setor de uma forma mais humanizada. Espera-se, portanto, que o leitor possa encontrar neste estudo elementos que o favoreça a dar continuidade a este processo de pesquisa sobre a gestão de talentos no mundo organizacional.
Desenvolvimento
Muito se fala do desenvolvimento globalizado e da atual competitividade no mercado de trabalho, o quanto as pessoas precisam preparar-se para serem inseridas neste espaço competitivo e o quanto precisam manter-se atualizadas. Tudo isto fruto da crescente mudança organizacional, a qual busca aprimorar a qualidade na prestação de serviços. Nesse contexto, o que se observa é uma busca constante na excelência do bom atendimento. Mas, o que seria um bom atendimento? Atender bem a quem? Aos clientes que estão cada vez mais exigentes ou aos gestores que também aumentaram os seus níveis de exigências? A quem atender primeiro? Sabe-se, no entanto, que em pleno século XXI, com todo o avanço tecnológico existente no mundo globalizado, a gestão de talentos é preocupação secundária em pequenas e médias empresas. Os nossos empresários ainda não despertaram para a importância do investimento no setor. Acreditam eles que é um “gasto” desnecessário. Não conseguem visualizar que as pessoas têm desejos e necessidades e uma delas é vêem-se valorizadas.
Conforme Aguinaldo Neri (2008:16), “o conceito de administração de recursos humanos por competências fornece uma metodologia clara e coerente que permite a gestão desse novo contrato entre pessoas e empresas”. Veja que fala-se aqui em contrato de convivência mútua. Ou seja, mais do que nunca visualiza-se uma relação de entendimento entre pessoas e empresas. É o sistema ganha-ganha. A empresa ganha quando o cliente ganha e vice e versa. Não se pode mais ludibriar a pessoa do cliente. Até porque este é o termômetro do sucesso da empresa. Para tanto é mister trabalhar-se o primeiro cliente da empresa, a saber: o colaborador. É a este que a empresa precisa conquistar primeiro, pois será ele quem irá vender o seu produto. É ele quem fará o primeiro marketing direto (e indireto) da empresa em que trabalha. Desconsiderá-lo e desrespeitá-lo é suicídio organizacional. Dar atenção às pessoas parece então um fator a ser considerado como ponto inicial, uma vez que as pessoas – toda e qualquer pessoa – são carentes de atenção. Ter esta consciência auxilia na condução do processo de valorização deste ser que se diz humano. Perceba que se isto não fosse importante as grandes organizações não iriam procurar investir na avaliação de desempenho de seus colaboradores.
A avaliação de desempenho é uma importante ferramenta na gestão de pessoas; conquanto, é preciso que o processo seja conduzido de maneira correta e, essencialmente, com ética. Sim, ao passo que as pessoas buscam uma resposta sobre o seu proceder (feedback). A avaliação de desempenho também pode ser chamada de avaliação de mérito. Lembrando que o nome atribuído não é o mais importante, o mais importante passa ser a pessoa do colaborador. Percebe-se que o seu bem-estar estar reflete no bem-estar da organização. Aqui pode-se falar da importância do papel do gestor, também visto como o regente organizacional. Cabe a ele a função de delimitar o tom que os seus colaboradores (executores) irão imprimir em sua gestão. A isto pode-se chamar de identificação com o trabalho.
A identificação com o trabalho trás para o homem a satisfação e o encontro com partes de si mesmo, seja a parte produtiva, afetiva, dinâmica, social ou política. É nessa relação de contato que confirmamos ou negamos a nossa identidade, o nosso jeito de ser. É bom lembrar que a visão que temos hoje sobre o trabalho é bem diferente de outros tempos. Para os gregos o trabalho era visto como algo desprezível, relacionado ao sofrimento, ao castigo. O homem que exercia atividades relacionadas ao trabalho era relegado e tinha sua imagem comprometida perante a sociedade grega. Diferentemente, hoje o trabalho é visto como uma atividade essencial para o bem viver do ser humano. Suas habilidades, mais do que nunca, são valorizadas durante o processo de avaliação de desempenho. Exige-se que o trabalhador aprimore-se rotineiramente. A falta de conhecimento no trabalho imobiliza a nossa liberdade de escolha. O trabalhador precisa de autonomia para realizar as tarefas no mundo moderno e globalizado. A negação da autonomia e liberdade afeta nossa essência. Quando afetados ficamos fadados a rotina, ao descontentamento. Por isso que é importante a figura do líder, enquanto regente do processo organizacional. Até porque, com este novo perfil, o trabalhador não busca apenas a remuneração, mas o reconhecimento, a valorização de papéis, a valorização do seu networking (sua rede de relacionamentos) e, consequentemente, o acúmulo do seu capital. Talvez seja por isso que o trabalhador ético também passa a ser uma peça rara e cara no atual mundo competitivo.
O ser humano é em sua essencial um ser criativo, imaginativo e, por que não dizer, entusiasta. Daí sua capacidade de criar, projetar, administrar. Para Albornoz (2002), “o homem é um ser que antecipa, que faz projetos, que se representa mentalmente os produtos de que precisa. Antes da própria atividade, pela imaginação, o homem já contém em si o produto acabado”.
Há de considerarmos que o ser humano passa em média 2/3 de sua vida em ambiente de trabalho. E é nesse ambiente onde as relações sociais e interpessoais são formadas. Estruturam-se aqui laços afetivos; vivenciam-se conflitos nas relações de contato com outros indivíduos e, primordialmente, atribui-se valores aos relacionamentos – sejam eles satisfatórios ou insatisfatórios. Até porque existe, de forma intrínseca, a necessidade do ser humano em ser aceito pela equipe a qual trabalha. Isso dá a condição de experimentar o sentimento de ser admirado, lembrado e reconhecido por seus pares. Ou seja, surge aqui o sentimento de pertença. Por outro lado, observa-se que, atualmente, para que se tenha este sentimento de pertença satisfeito faz-se necessário que se apresente um elenco de habilidades e competências que os diferencie dos demais. Esta exigência obriga os profissionais de recursos humanos a travarem verdadeiras batalhas no momento de buscar um profissional que atenda as exigências do mercado. Neste ponto a pergunta que surge é: qual é a questão mais crítica que assola as empresas neste novo século? – (Stuart Crainer e Des Dearlove, 2000) – Não é o impacto da internet, nem a tecnologia ou as mudanças em nanossegundos. É a falta de talentos. Adverte ainda que, nas próximas décadas, as empressas ao redor do mundo estarão à caça de gerentes e executivos qualificados. Perceba que a palavra chave neste momento é qualificação. O profissional de hoje precisa ter esta consciência muito bem formada. Qualificar-se para o mercado de trabalho passo a ser uma exigência sine qua non. Ou tem-se, ou estar-se-á fadado ao ostracismo (isolamento) empresarial.
Numa época em que as empresas já lutam com as mudanças fundamentais geradas pela
tecnologia, pela competição mundial e pela transformação no modo de operar, elas não
conseguem encontrar pessoas para liderar tais mudanças. Se, conforme a previsão dos
especialistas, essa exigência durar 50 anos, até as empresas com melhor posição
estratégica estarão fora do páreo.
(HSM Management/Ano 4 /Número 20/Maio - Junho 2000)
Como se vê, a situação no início deste século já era preocupante. E ao final da primeira década não mudou muita coisa. As empresas estão cada vez mais preocupadas em encontrar pessoas qualificadas. Paralelo a esta temática, observa-se ainda, que o processo educacional brasileiro não favorece muito ao jovem que busca uma inserção no mercado de trabalho. Apenas uma pequena parcela da sociedade mostra-se apta a concorrer de modo satisfatório. O gerente de recrutamento de executivos da Wal-Mart, com sede em Bentonville, Arkansas, lembra que “embora jamais tenhamos experimentado um período de escassez de talento, sem dúvida será mais difícil recrutar no futuro” (idem).
Antônia Eliane Pereira Bezerra, professora da UFRR e pós-graduanda em Gestão de Recursos Humanos (2006), lembra que:
A liderança tem como objetivo fazer com que os funcionários sintam-se acolhidos
e parte de uma grande equipe. Para isso, além de informar é preciso identificar necessidades
de cada pessoa e tentar relacioná-las aos objetivos da empresa.
Porque quando há falta de informação e sensação de isolamento não há motivação.
A observação que se faz é que cada vez mais se tem a preocupação com a satisfação do colaborador em seu espaço de trabalho. Obviamente que, está-se falando de organizações que valorizam o departamento de recursos humanos e que dá-lhe condições de investir e desenvolver, através de treinamentos e capacitações, o principal patrimônio da organização. É bem verdade, também, que não há como medir o comprometimento e motivação das pessoas. Porém está aferição pode ser feita a partir do momento em que as metas estabelecidas pela empresa são facilmente ultrapassadas, mesmo nas dificuldades. Os conflitos são sanados a partir do diálogo aberto e bem estabelecido.
Herzberg (1997) propõe uma teoria da motivação no trabalho na qual distingue motivação e satisfação. Desse modo, a partir das necessidades humanas de sobrevivência condicionadas às necessidades biológicas básicas, surgem os fatores de satisfação ou higiênicos, tais como condições de trabalho, benefícios, política organizacional e relações interpessoais relacionados às necessidades psicológicas de auto-realização, encontram-se os fatores motivadores ou de desenvolvimento, que englobam realização, reconhecimento e significado do trabalho, responsabilidade e progresso. Assim, averigua-se que a combinação desses dois fatores influencia diretamente a qualidade de vida no trabalho, entendendo-se que esta representa a satisfação das necessidades básicas do ser humano e até de condições da organização, passando pelas necessidades secundárias do homem, com realce para a auto-realização.
Para Ballesteros (1996), qualidade de vida envolve bem-estar no domínio social, saúde física no âmbito da Medicina e satisfação no domínio psicológico. De acordo com o autor, por maiores que sejam as dificuldades de definir essa expressão, não é difícil concluir que qualidade de vida não é sinônimo de qualidade do ambiente, de quantidade de bens materiais nem de saúde física. Distingue-se, também, de felicidade ou satisfação e não se reduz a condições externas de vida ou responsabilidade pessoal. Não é transformá-la em uma questão interna ou externa, visto que é impossível separar o indivíduo de sua interação com o meio. Enfim, para este autor, a qualidade de vida diz respeito à maneira pela qual o indivíduo interage com o mundo externo, através de sua individualidade e subjetividade, ou seja, a maneira como o sujeito é influenciado e como influencia seu ambiente. Desta forma, uma vida com qualidade é determinada pelo equilíbrio entre condições objetivas (renda, emprego, objetos possuídos, qualidade da habitação etc.) e condições subjetivas (segurança, privacidade, reconhecimento, afeto etc.).
Conclusão
Embora não se deseje aqui dar por concluído nenhuma observação, a conclusão que se chega é que as empresas, no atual mercado de trabalho, precisam conscientizar-se que investir no material humano não é gasto, mas investimento com retorno garantido; ao passo que, como foi visto, ao longo deste artigo, as pessoas tendem a responder de forma satisfatória quando sentem-se úteis e de bem com a vida. Observa-se, ainda, que é preciso existir um significado, conhecimento, reconhecimento e controle sobre as atividades que permeiam a realização das tarefas nos ambientes profissionais. A manutenção desses processos faz com que o indivíduo saiba melhor elaborar as situações de sofrimento, assim como buscar pela satisfação daquilo que traz prazer na atividade profissional.
Por fim, espera-se que este breve estudo sirva de base para estudos mais detalhados, precisos e, por que não dizer, com dados coletados a partir da observação in loco, enquanto fonte de corroboração ao tema pesquisado. Ficando, tão-somente, a certeza de que nenhuma empresa (ou organização) nasce ou persiste sem pessoas, ao passo que toda empresa começa e termina com pessoas.
____________________
1. Salatiel Soares Diniz – Psicólogo clínico, graduado pela Faculdade de Ciências Humanas de Olinda (FACHO), com especialização em Arteterapia e Gestalt-terapia; Psicólogo Períto de Trânsito, pela UPE/DETRAN-PE; Pós-graduando em Gestão de Talentos e Desenvolvimento de Pessoas, pela Faculdade Luso-Brasileira (FALUB); graduando de Licenciatura em Computação, pela UFRPE/UAB; apresentador do Programa Católico Bom dia com Jesus, pela Rádio Alternativa FM 104.9
Referência Bibliográfica
ALBORNOZ, s. O que é trabalho. São Paulo: Brasiliense, 2002.
BALLESTEROS, R. F. (1996). Qualidade de vida: Conceito e acesso. Montreal: Vídeo.
DINIZ , Sandro Soares. – Trabalho na sociedade e formação profissional; Senac-PE, 2009.
HERZBERG, F. (1997). Novamente: Como se faz para motivar funcionários. Em C.W. Bergamini & R. Coda (Orgs.), Psicodinâmica da vida organizacional (pp. 108-129). São Paulo: Atlas.
http://www.administradores.com.br/noticias/gestao_de_talentos_e_preocupacao_secundaria_em_pequenas_e_medias_empresas/26499/
NERI, Aguinaldo.(Org.) – Gestão de RH por competências e a empregabilidade; 2ªed. – Campinas, SP: PAPIRUS, 2005
SATO, Karin. – InfoMoney, Gestão de talentos é preocupação secundária em pequenas e médias empresas.
Salatiel Soares Diniz(1)
RESUMO
Este trabalho apresenta-nos a importância de investimentos na área de recursos humanos, enquanto uma questão de bom senso para o bom desenvolvimento organizacional. Não busca apresentar respostas conclusivas a respeito do tema, mas pontuar a importância do capital humano no clima organizacional. Acreditando que toda empresa começa e termina com pessoas. Não podendo, neste ínterim, conceber uma gestão organizacional que desconsidere a gestão de talentos. Muito embora, saiba-se que, em pleno século XXI, com todo o avanço tecnológico existente no mundo globalizado, a gestão de talentos é preocupação secundária em pequenas e médias empresas.
Palavras-chave: Gestão de talentos, Pessoas, Clima Organizacional.
ABSTRACT
This work shows us the importance of investment in human resources, as a matter of common sense to the proper organizational development. It seeks to present conclusive answers on the subject, but to emphasize the importance of human capital in organizational climate. Believing that every business begins and ends with people. Since, in the meantime, develop a management structure which disregard the talent management. Although, it is known that in the XXI century, with the technological advances in the existing globalized world, talent management is secondary concern in small and medium enterprises.
Keywords: Talent management, People, Organizational Environment.
Introdução
O presente estudo vem mostrar a importância de investimentos no capital humano das empresas. Acreditando-se que as pessoas são um bom investimento para o desenvolvimento satisfatório dos negócios empresariais. Afirma o presidente da ABRH-Nacional, Ralph Arcanjo Chelotti, que, embora seja um diferencial competitivo, este apelo ainda não contagiou de modo significativo as pequenas e médias empresas. O próprio presidente, adverte-nos, ainda que, “mais de 90% das cerca de 6 milhões de empresas no Brasil são pequenas e médias e de administração familiar1”, as quais costumam ter metodologias de gestão de pessoas diretamente associadas aos modos como os donos das mesmas enxergam essa questão. Ou seja, sem a devida preocupação com o tema gestão de pessoas. Assim, o que encontraremos no desenvolvimento deste estudo é a importância de investimentos no setor. Uma vez que são as pessoas quem direcionam o sucesso ou insucesso dos diversos setores da economia brasileira e mundial.
Não encontrar-se-á, conquanto, uma pesquisa de campo mais acurada sobre o tema, porém dados a partir de pesquisa bibliográfica que irão nortear este estudo e que, obviamente, o leitor poderá consultar mais tarde. Como foi dito, o objetivo central é mostrar a importância de investimentos no capital humano das empresas a fim de alavancar o setor de uma forma mais humanizada. Espera-se, portanto, que o leitor possa encontrar neste estudo elementos que o favoreça a dar continuidade a este processo de pesquisa sobre a gestão de talentos no mundo organizacional.
Desenvolvimento
Muito se fala do desenvolvimento globalizado e da atual competitividade no mercado de trabalho, o quanto as pessoas precisam preparar-se para serem inseridas neste espaço competitivo e o quanto precisam manter-se atualizadas. Tudo isto fruto da crescente mudança organizacional, a qual busca aprimorar a qualidade na prestação de serviços. Nesse contexto, o que se observa é uma busca constante na excelência do bom atendimento. Mas, o que seria um bom atendimento? Atender bem a quem? Aos clientes que estão cada vez mais exigentes ou aos gestores que também aumentaram os seus níveis de exigências? A quem atender primeiro? Sabe-se, no entanto, que em pleno século XXI, com todo o avanço tecnológico existente no mundo globalizado, a gestão de talentos é preocupação secundária em pequenas e médias empresas. Os nossos empresários ainda não despertaram para a importância do investimento no setor. Acreditam eles que é um “gasto” desnecessário. Não conseguem visualizar que as pessoas têm desejos e necessidades e uma delas é vêem-se valorizadas.
Conforme Aguinaldo Neri (2008:16), “o conceito de administração de recursos humanos por competências fornece uma metodologia clara e coerente que permite a gestão desse novo contrato entre pessoas e empresas”. Veja que fala-se aqui em contrato de convivência mútua. Ou seja, mais do que nunca visualiza-se uma relação de entendimento entre pessoas e empresas. É o sistema ganha-ganha. A empresa ganha quando o cliente ganha e vice e versa. Não se pode mais ludibriar a pessoa do cliente. Até porque este é o termômetro do sucesso da empresa. Para tanto é mister trabalhar-se o primeiro cliente da empresa, a saber: o colaborador. É a este que a empresa precisa conquistar primeiro, pois será ele quem irá vender o seu produto. É ele quem fará o primeiro marketing direto (e indireto) da empresa em que trabalha. Desconsiderá-lo e desrespeitá-lo é suicídio organizacional. Dar atenção às pessoas parece então um fator a ser considerado como ponto inicial, uma vez que as pessoas – toda e qualquer pessoa – são carentes de atenção. Ter esta consciência auxilia na condução do processo de valorização deste ser que se diz humano. Perceba que se isto não fosse importante as grandes organizações não iriam procurar investir na avaliação de desempenho de seus colaboradores.
A avaliação de desempenho é uma importante ferramenta na gestão de pessoas; conquanto, é preciso que o processo seja conduzido de maneira correta e, essencialmente, com ética. Sim, ao passo que as pessoas buscam uma resposta sobre o seu proceder (feedback). A avaliação de desempenho também pode ser chamada de avaliação de mérito. Lembrando que o nome atribuído não é o mais importante, o mais importante passa ser a pessoa do colaborador. Percebe-se que o seu bem-estar estar reflete no bem-estar da organização. Aqui pode-se falar da importância do papel do gestor, também visto como o regente organizacional. Cabe a ele a função de delimitar o tom que os seus colaboradores (executores) irão imprimir em sua gestão. A isto pode-se chamar de identificação com o trabalho.
A identificação com o trabalho trás para o homem a satisfação e o encontro com partes de si mesmo, seja a parte produtiva, afetiva, dinâmica, social ou política. É nessa relação de contato que confirmamos ou negamos a nossa identidade, o nosso jeito de ser. É bom lembrar que a visão que temos hoje sobre o trabalho é bem diferente de outros tempos. Para os gregos o trabalho era visto como algo desprezível, relacionado ao sofrimento, ao castigo. O homem que exercia atividades relacionadas ao trabalho era relegado e tinha sua imagem comprometida perante a sociedade grega. Diferentemente, hoje o trabalho é visto como uma atividade essencial para o bem viver do ser humano. Suas habilidades, mais do que nunca, são valorizadas durante o processo de avaliação de desempenho. Exige-se que o trabalhador aprimore-se rotineiramente. A falta de conhecimento no trabalho imobiliza a nossa liberdade de escolha. O trabalhador precisa de autonomia para realizar as tarefas no mundo moderno e globalizado. A negação da autonomia e liberdade afeta nossa essência. Quando afetados ficamos fadados a rotina, ao descontentamento. Por isso que é importante a figura do líder, enquanto regente do processo organizacional. Até porque, com este novo perfil, o trabalhador não busca apenas a remuneração, mas o reconhecimento, a valorização de papéis, a valorização do seu networking (sua rede de relacionamentos) e, consequentemente, o acúmulo do seu capital. Talvez seja por isso que o trabalhador ético também passa a ser uma peça rara e cara no atual mundo competitivo.
O ser humano é em sua essencial um ser criativo, imaginativo e, por que não dizer, entusiasta. Daí sua capacidade de criar, projetar, administrar. Para Albornoz (2002), “o homem é um ser que antecipa, que faz projetos, que se representa mentalmente os produtos de que precisa. Antes da própria atividade, pela imaginação, o homem já contém em si o produto acabado”.
Há de considerarmos que o ser humano passa em média 2/3 de sua vida em ambiente de trabalho. E é nesse ambiente onde as relações sociais e interpessoais são formadas. Estruturam-se aqui laços afetivos; vivenciam-se conflitos nas relações de contato com outros indivíduos e, primordialmente, atribui-se valores aos relacionamentos – sejam eles satisfatórios ou insatisfatórios. Até porque existe, de forma intrínseca, a necessidade do ser humano em ser aceito pela equipe a qual trabalha. Isso dá a condição de experimentar o sentimento de ser admirado, lembrado e reconhecido por seus pares. Ou seja, surge aqui o sentimento de pertença. Por outro lado, observa-se que, atualmente, para que se tenha este sentimento de pertença satisfeito faz-se necessário que se apresente um elenco de habilidades e competências que os diferencie dos demais. Esta exigência obriga os profissionais de recursos humanos a travarem verdadeiras batalhas no momento de buscar um profissional que atenda as exigências do mercado. Neste ponto a pergunta que surge é: qual é a questão mais crítica que assola as empresas neste novo século? – (Stuart Crainer e Des Dearlove, 2000) – Não é o impacto da internet, nem a tecnologia ou as mudanças em nanossegundos. É a falta de talentos. Adverte ainda que, nas próximas décadas, as empressas ao redor do mundo estarão à caça de gerentes e executivos qualificados. Perceba que a palavra chave neste momento é qualificação. O profissional de hoje precisa ter esta consciência muito bem formada. Qualificar-se para o mercado de trabalho passo a ser uma exigência sine qua non. Ou tem-se, ou estar-se-á fadado ao ostracismo (isolamento) empresarial.
Numa época em que as empresas já lutam com as mudanças fundamentais geradas pela
tecnologia, pela competição mundial e pela transformação no modo de operar, elas não
conseguem encontrar pessoas para liderar tais mudanças. Se, conforme a previsão dos
especialistas, essa exigência durar 50 anos, até as empresas com melhor posição
estratégica estarão fora do páreo.
(HSM Management/Ano 4 /Número 20/Maio - Junho 2000)
Como se vê, a situação no início deste século já era preocupante. E ao final da primeira década não mudou muita coisa. As empresas estão cada vez mais preocupadas em encontrar pessoas qualificadas. Paralelo a esta temática, observa-se ainda, que o processo educacional brasileiro não favorece muito ao jovem que busca uma inserção no mercado de trabalho. Apenas uma pequena parcela da sociedade mostra-se apta a concorrer de modo satisfatório. O gerente de recrutamento de executivos da Wal-Mart, com sede em Bentonville, Arkansas, lembra que “embora jamais tenhamos experimentado um período de escassez de talento, sem dúvida será mais difícil recrutar no futuro” (idem).
Antônia Eliane Pereira Bezerra, professora da UFRR e pós-graduanda em Gestão de Recursos Humanos (2006), lembra que:
A liderança tem como objetivo fazer com que os funcionários sintam-se acolhidos
e parte de uma grande equipe. Para isso, além de informar é preciso identificar necessidades
de cada pessoa e tentar relacioná-las aos objetivos da empresa.
Porque quando há falta de informação e sensação de isolamento não há motivação.
A observação que se faz é que cada vez mais se tem a preocupação com a satisfação do colaborador em seu espaço de trabalho. Obviamente que, está-se falando de organizações que valorizam o departamento de recursos humanos e que dá-lhe condições de investir e desenvolver, através de treinamentos e capacitações, o principal patrimônio da organização. É bem verdade, também, que não há como medir o comprometimento e motivação das pessoas. Porém está aferição pode ser feita a partir do momento em que as metas estabelecidas pela empresa são facilmente ultrapassadas, mesmo nas dificuldades. Os conflitos são sanados a partir do diálogo aberto e bem estabelecido.
Herzberg (1997) propõe uma teoria da motivação no trabalho na qual distingue motivação e satisfação. Desse modo, a partir das necessidades humanas de sobrevivência condicionadas às necessidades biológicas básicas, surgem os fatores de satisfação ou higiênicos, tais como condições de trabalho, benefícios, política organizacional e relações interpessoais relacionados às necessidades psicológicas de auto-realização, encontram-se os fatores motivadores ou de desenvolvimento, que englobam realização, reconhecimento e significado do trabalho, responsabilidade e progresso. Assim, averigua-se que a combinação desses dois fatores influencia diretamente a qualidade de vida no trabalho, entendendo-se que esta representa a satisfação das necessidades básicas do ser humano e até de condições da organização, passando pelas necessidades secundárias do homem, com realce para a auto-realização.
Para Ballesteros (1996), qualidade de vida envolve bem-estar no domínio social, saúde física no âmbito da Medicina e satisfação no domínio psicológico. De acordo com o autor, por maiores que sejam as dificuldades de definir essa expressão, não é difícil concluir que qualidade de vida não é sinônimo de qualidade do ambiente, de quantidade de bens materiais nem de saúde física. Distingue-se, também, de felicidade ou satisfação e não se reduz a condições externas de vida ou responsabilidade pessoal. Não é transformá-la em uma questão interna ou externa, visto que é impossível separar o indivíduo de sua interação com o meio. Enfim, para este autor, a qualidade de vida diz respeito à maneira pela qual o indivíduo interage com o mundo externo, através de sua individualidade e subjetividade, ou seja, a maneira como o sujeito é influenciado e como influencia seu ambiente. Desta forma, uma vida com qualidade é determinada pelo equilíbrio entre condições objetivas (renda, emprego, objetos possuídos, qualidade da habitação etc.) e condições subjetivas (segurança, privacidade, reconhecimento, afeto etc.).
Conclusão
Embora não se deseje aqui dar por concluído nenhuma observação, a conclusão que se chega é que as empresas, no atual mercado de trabalho, precisam conscientizar-se que investir no material humano não é gasto, mas investimento com retorno garantido; ao passo que, como foi visto, ao longo deste artigo, as pessoas tendem a responder de forma satisfatória quando sentem-se úteis e de bem com a vida. Observa-se, ainda, que é preciso existir um significado, conhecimento, reconhecimento e controle sobre as atividades que permeiam a realização das tarefas nos ambientes profissionais. A manutenção desses processos faz com que o indivíduo saiba melhor elaborar as situações de sofrimento, assim como buscar pela satisfação daquilo que traz prazer na atividade profissional.
Por fim, espera-se que este breve estudo sirva de base para estudos mais detalhados, precisos e, por que não dizer, com dados coletados a partir da observação in loco, enquanto fonte de corroboração ao tema pesquisado. Ficando, tão-somente, a certeza de que nenhuma empresa (ou organização) nasce ou persiste sem pessoas, ao passo que toda empresa começa e termina com pessoas.
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1. Salatiel Soares Diniz – Psicólogo clínico, graduado pela Faculdade de Ciências Humanas de Olinda (FACHO), com especialização em Arteterapia e Gestalt-terapia; Psicólogo Períto de Trânsito, pela UPE/DETRAN-PE; Pós-graduando em Gestão de Talentos e Desenvolvimento de Pessoas, pela Faculdade Luso-Brasileira (FALUB); graduando de Licenciatura em Computação, pela UFRPE/UAB; apresentador do Programa Católico Bom dia com Jesus, pela Rádio Alternativa FM 104.9
Referência Bibliográfica
ALBORNOZ, s. O que é trabalho. São Paulo: Brasiliense, 2002.
BALLESTEROS, R. F. (1996). Qualidade de vida: Conceito e acesso. Montreal: Vídeo.
DINIZ , Sandro Soares. – Trabalho na sociedade e formação profissional; Senac-PE, 2009.
HERZBERG, F. (1997). Novamente: Como se faz para motivar funcionários. Em C.W. Bergamini & R. Coda (Orgs.), Psicodinâmica da vida organizacional (pp. 108-129). São Paulo: Atlas.
http://www.administradores.com.br/noticias/gestao_de_talentos_e_preocupacao_secundaria_em_pequenas_e_medias_empresas/26499/
NERI, Aguinaldo.(Org.) – Gestão de RH por competências e a empregabilidade; 2ªed. – Campinas, SP: PAPIRUS, 2005
SATO, Karin. – InfoMoney, Gestão de talentos é preocupação secundária em pequenas e médias empresas.
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